CSFs và KPIs là gì?
CSFs và KPIs được đề xướng bởi D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart. Chúng được sử dụng để xác định và đo lường các mục tiêu của một tổ chức.
CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là yếu tố thành công cốt yếu).
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (trợ thì dịch là Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).
Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ thông trong việc thiết kế các mục tiêu phù hợp, các đo lường, phân tích khả năng đạt được mục đích của tổ chức.
CSF thường thể hiện đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có tương tác cốt tử đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính.
Có ít nhất 3 cấp độ diễn tả mục tiêu cần đạt được của bất kỳ tổ chức nào.
Sứ mạng / tầm nhìn: bộc lộ lý do căn bản một tổ chức được thiết lập và tiếp tục tồn tại.
Các mục tiêu chiến lược: Các tình huống nội bộ & bên ngoài mà tổ chức phải đương đầu giải quyết trong những năm kế tiếp: những gì một tổ chức cần tập hợp để đạt được tầm nhìn của mình. Mục đích chiến lược có thể được xác định bằng cách sử dụng các công cụ phân tách chiến lược như: phân tích SWOT, phân tách PEST, phân tích năng lực then chốt, chuỗi giá trị,…
mục đích: Các mục đích chiến lược được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát, là các ý tưởng lớn. Những mục đích này phải được chia nhỏ và cụ thể hóa, các kế hoạch chiến thuật phải được thiết lập cùng với việc xác định trách nhiệm thực hành và cách thức đo lường. Vì lẽ đó, các mục đích chiến lược được phân tách để xác định các "nhân tố” tương tác đến việc các mục đích này có đạt được hay không. Những "nhân tố” như thế được gọi là CSFs.
Khi phối hợp lại, 3 cấp độ trên sẽ hình thành nền móng của kế hoạch kinh doanh. Thực tại, có thể không hoàn toàn trùng khớp với 3 cấp độ trên. Bên cạnh đó, ngụ ý ở đây là hệ thống thứ tự của mục đích, từ những điều khá mơ hồ và tham vẳng được chuyển hóa thành những điều rất cụ thể và đo lường được. Khái niệm CSF/KPI có thể được sử dụng xuyên suốt trong hệ thống thứ tự này, nó thường được trích dẫn theo kiểu:
Bạn chẳng thể quản lý điều bạn không đo lường được
Những gì được đo lường là đã được thực hành
Bạn không thể cải tiến cái bạn không đo lường được.
Lịch sử CSF & KPI
Định nghĩa "Những nguyên tố thành công” trước hết được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Ngoại giả, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F. Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s.[1]
Theo Rockart, có 4 loại căn bản về CSFs "nhân tố thành công cốt tử":
Công nghệ
Chiến lược
Môi trường
thời kì.
Tất nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới giác độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSFs được chia ra thành 2 mức hoạt động Chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, ý tưởng về CSFs đã được chứng minh là vô cùng hữu dụng khi áp dụng nó để mở mang đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các bộ phận trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ "Critical” ban sơ đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục đích kết liên.
Cần có bao lăm CSFs & KPIs ?
Khi đã có một "Tầm nhìn” rõ ràng, 3 – 5 mục đích chiến lược là đủ để tụ họp các nỗ lực của tổ chức cho giai đoạn từ 3 – 5 năm. Bên cạnh đó, theo kỹ thuật BSC (Balanced Scorecard) đề nghị 3 – 5 mục tiêu cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu, nên được chia nhỏ thành một số "nguyên tố”, có lẽ từ 3-5 là ăn nhập, tác động chính yếu đến mục đích. Về lý thuyết, việc này sẽ tạo ra khoảng 9 – 25 mà tổ chức xem là CSFs của mình. Không nên có quá nhiều "nguyên tố” (không có sự tập trung và rất khó xác định trách nhiệm). Trái lại, cũng có thể sẽ khó đo lường và thực hiện các hành động cần thiết kịp thời.[1]
Với mỗi CSF cần phải có tối thiểu một chỉ số đo lường (KPI) và một chỉ tiêu cụ thể. Theo kỹ thuật này, mục đích (mục đích chiến thuật) chính là CSF cộng với KPI cộng với Chỉ tiêu.[1]
Sự xung đột là chẳng thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Thí dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục đích nâng cao thỏa mãn của khách hàng. Thường người ta biểu hiện các thông báo dạng này bằng phương tiện phần mềm Bussines Intelligence và sử dụng một số dạng như bảng điểm (Scorecard), bảng thông báo (dashboard), hệ thống đèn giao thông (traffic light system) hoặc các công cụ hao hao. Điều cốt lõi để quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cấp thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định bổn phận trong tổ chức và bảo đảm khả năng quản lý các mục đích.
Làm thế nào tổ chức biết được "yếu tố” họ xác định là đúng hay sai?
Câu trả lời đơn giản là: Không biết được! Nhưng một tổ chức có thể biết, vấn đề quan yếu là ưng chuẩn việc coi xét định kỳ CSF & KPI nhằm xác định liệu các "nguyên tố” này có dẫn dắt quá trình kinh doanh và có dẫn dắt nó đi đúng hướng mong muốn. Các chỉ tiêu là người tôi tớ tốt nhưng sẽ là ông chủ hết sức tồi tệ. Có hằng hà ví dụ về vấn đề này:
Công ty chuyển vận đã không đón hành khách trên một tuyến đường nào đó bởi vì xe bus đến quá trễ!
Khách sạn đã không thể tạo bảng tên cho nhân viên mới đủ nhanh. Do đó các bảng tên có sẵn được sử dụng. Nhân sự "Susan” mang tên "Marry” trên đồng phục của cô ấy trong 2 tuần.
Không đeo đuổi việc thực hành các chỉ tiêu là cách thức tốt nhất để làm sờn lòng những người tham gia. Ngoại giả, quá trình học tập của tổ chức phê duyệt việc phát triển bộ CSF đúng đắn là một đặc tính thiết yếu của một tổ chức khỏe mạnh. Điều này yêu cầu quá trình học tập phải được xem như là một phần của triết lý kinh doanh của Peter Senge’s Learning Organization và Balance Scorecard của Kaplan /Norton. Tất cả những khái niệm trên đều khởi đầu bởi ý tưởng CSF/KPIs.
Công thức CSF & KPI : CSF + KPI + Chỉ tiêu = mục tiêu.
Sử dụng CSF & KPI như thế nào?
Kỹ thuật được sử dụng phổ biến để xác định một cách chi tiết xem nơi nào có tương tác trong tổ chức nhằm đạt được tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của nó.
Các bước triển khai CSF & KPI.
Thiết lập Tầm nhìn
Xác định các mục đích chiến lược
phân tách từng mục đích – Các nhân tố (CSF) nào tác động đến mục tiêu
Xác định chí ít một chỉ số đo lường cho mỗi yếu tố (KPI)
Xác định ít nhất một chỉ tiêu trong tình trạng ngân sách ngày nay để thực hiện.
Đặc điểm của KPIs
[1]. Là những chỉ số đo không thuộc khía cạnh tài chính (nghĩa là nó không được mô tả bằng doanh nghiệp tiền tệ)
[2.] Được đo lường rất thường xuyên (thí dụ như: 24/7, hàng ngày, hàng tuần)
[3.] Dẫn đến các hành động của CEO và lãnh đạo cao cấp (tỉ dụ như: CEO gọi các viên chức tác động để điều tra xem chuyện gì đã và đang xảy ra)
[4.] Chỉ rõ hành động nào cần được thực hiện bởi viên chức
[5.] Là những chỉ số đo gắn chặt vào trách nhiệm của từng đội nhóm (ví dụ: CEO có thể gọi một trưởng nhóm có trách nhiệm thực hành các hành động cấp thiết)
[6.] Có những liên quan rất có ý nghĩa đến một hoặc nhiều nhân tố thành công căn bản (CSFs – Critical Success Factors) và một hoặc nhiều khía cạnh của bảng thăng bằng (BSC – Balanced Scorecard)
[7.] Chúng cần được thực hiện các hành động ăn nhập (ví dụ: cần được thí điểm để bảo đảm chúng có tác động tích cực vào kết quả hoạt động)
Khi bạn đặt đơn vị tiền tệ vào chỉ số đo lường KPIs, bạn đã chuyển nó thành chỉ số đo lường kết quả (tỉ dụ như: doanh số bán hàng ngày là kết quả của nhiều hoạt động đã được thực hành nhằm thúc đẩy việc bán hàng). Các chỉ số đo lường KPIs nằm ở lớp sâu hơn. Nó có thể là số lần thăm viếng khách hàng chính (những khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp).[2]
KPIs cần được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tần suất giám sát hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không áp dụng đối với KPIs, như nó không là vấn đề cốt lõi của quá trình kinh doanh / tác nghiệp của bạn. KPIs là những chỉ số đo lường hướng hiện tại hoặc hướng (vào) tương lai (tỉ dụ: số khách hàng chính được lên kế hoạch viếng thăm trong tháng tới hoặc danh sách khách hàng sẽ được thăm viếng trong lần kế tiếp). Hồ hết các chỉ số đo lường của tổ chức thường tập hợp vào việc đo lường các sự việc đã xảy ra trong quá khứ, những sự kiện đã xảy ra trong tháng qua hoặc trong quý mới rồi. Những chỉ số này không thể và chẳng bao giờ là KPIs.[2]
Tất cả các KPIs đều tạo ra sự khác biệt; chúng được các CEO quan tâm một cách đặc biệt, với những cuộc gọi hàng ngày cho nhân sự liên quan nhằm bảo đảm thực hiện các hành động khắc phục – ngừa thích hợp cho các sự cố để chúng không lặp lại.[2]
KPIs chỉ cho bạn biết hành động nào cần được thực hành. Tỉ dụ như KPI về việc thông báo trường hợp tàu bay trễ của hãng hàng không Anh Quốc đến tất cả các viên chức ảnh hưởng chỉ ra rằng mọi người cần tập trung vào việc làm thế nào lấy lại những phút giây lãng tổn phí do việc trễ tràng gây ra (làm thế nào để giảm tối đa thời kì chờ đợi của khách hàng).[2]
Một KPIs đủ sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào bổn phận của một nhóm. Nói cách khác, CEO có thể gọi một ai đó và hỏi "tại sao?”. Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư không bao giờ là một KPIs, không thể quy trách nhiệm cho một cấp quản lý – nó vốn là kết quả của rất nhiều hoạt động của nhiều quản lý khác nhau.[2]
Một KPI có tác động lên một hoặc nhiều CSFs và một hoặc hiều góc cạnh của BSC. Nói một cách khác, khi CEO, ban quản lý và nhân sự cùng tập trung vào KPI, tức là tập kết vào tất cả các mục tiêu chủ chốt của tổ chức. Trong ví dụ về hãng hàng không Anh Quốc, KPI về trễ chuyến bay tương tác lên sáu góc cạnh của BSC.[2]
Trước khi trở nên một KPIs, một chỉ số đo lường hoạt động cần được đánh giá để bảo đảm rằng nó đạt được các kết quả đầu ra mong muốn (tỉ dụ: giúp các nhóm tự điều chỉnh hành vi của họ theo hướng nhằm mang lại ích lợi cho tổ chức). Thực tế có rất nhiều chỉ tiêu đo lường hoạt động dẫn đến hành vi không mong muốn.[2]
Điểm tốt của CSF & KPI [1]
Ý tưởng CSF/KPI đã có những liên quan đến nhiều cách thức được thiết kế để kết liên các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược. Đặc biệt là Balance Scorescard.
Các giới hạn của CSF & KPI [1]
Các chỉ tiêu là những người tôi đòi tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF & KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên.
Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể chóng vánh làm quên đi hoặc đánh giá thấp các "nguyên tố mềm", những nhân tố này rất khó có thể đo lường được.
Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF.
Kỹ thuật này đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực đáng kể để thực hành
Kienthucchung.Blogspot.Com
Làm sao giữ chân tài năng khi chưa thể tăng lương ngay?
Cần phải xác định rõ rằng, nhân viên cốt lõi và thiên tài là tài sản của đơn vị, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Trách nhiệm và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm khởi đầu sôi động. Những nhân viên không hài lòng với công tác ngày nay thường chờ đợi tới thời điểm đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.
Các công ty thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm anh tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những lao động có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người lao động ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động ra đi, chế độ lương thưởng tại đơn vị mới thường sẽ quyến rũ hơn đơn vị cũ. Đây là lợi thế mà đơn vị của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân hào kiệt ở lại công ty, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ yêu cầu?
Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó tổng giám đốc đảm đương nguồn nhân lực của công ty ICP, “Một doanh nghiệp chẳng thể chỉ gắn kết viên chức với tiền lương. Đây yếu tố không bền vững và nhiều rủi ro”.
Cho nên, các DN không nên quá lo lắng. Chỉ cần các đơn vị có một cơ chế quản lý tốt, họ có thể giữ chân những nhân viên tiềm năng của mình.
Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một cơ quan cần chú ý các vấn đề quản trị sau:
trước nhất, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận mặt – phân loại – giữ chân – phát triển nhân viên then chốt và hào kiệt của doanh nghiệp. Hệ thống qui trình này phải được chuẩn y hay chấp thuận và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.
Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, nhân viên then chốt và nhân kiệt là tài sản của đơn vị, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Bổn phận và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của đơn vị.
Hãy luôn ghi nhớ, yếu tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người cần lao) hết sức quan trọng với bất kỳ một đơn vị nào. Hội tụ xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của doanh nghiệp để tạo sự gắn kết của nhân sự mấu chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nhân tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.
Chả hạn, cơ quan Việt Nam có thể khai thác thế mạnh và sự dị biệt của mình tụ tập ở các nguyên tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, tinh thần dân tộc, sự tự hào dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các nguyên tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân sự chủ chốt, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân thích hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nguyên tố hiểm yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.
- Xem xét quan hệ thích hợp giữa các nhân tố ngắn hạn: lương lậu cạnh tranh, thưởng, bàn bạc truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, huấn luyện và phát triển sự nghiệp, tham dự vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng viên chức chủ chốt gắn kết với các nhân tố ngày mai của tổ chức, chứ không chỉ hội tụ cho ngắn hạn/ trước mắt.
- Cần thường xuyên chia sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc cơ quan gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng quyến rũ trong ngắn hạn có thể được nhân sự san sẻ, cảm thông và tiếp tục nỗ lực cho một mai sau tươi sáng hơn.
Theo Trí thức trẻ
0 nhận xét:
Đăng nhận xét