Hút nhân tài theo mô hình 'rùa biển' tại Trung Quốc
Chen lớn lên tại Thượng Hải (Trung Quốc) và đã chuyển đến Mỹ 15 năm trước. Khi được Vanke mời gọi, ông đang làm Giám đốc chi nhánh Thượng Hải cho hãng tư vấn Hay Group (Mỹ) và chưa hề có ý định rời khỏi đây.
Tuy nhiên, Vanke vẫn rất kiên trì, và cuối cùng đã thuyết phục được ông khi vẽ ra triển vọng về cấp nhà cho người già Trung Quốc và kế hoạch mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, như San Francisco, Singapore hay New York. Hiện tại, Chen làm Giám đốc Nhân sự cho Vanke. Ông cũng là một trong rất nhiều trí thức Tây học Trung Quốc gia nhập Vanke 5 năm qua.
Chen là ví dụ điển hình cho nhóm "rùa biển" tại Trung Quốc - những người quay về quê hương sau thời gian học tập và làm việc ở phương Tây. Họ được các công ty Trung Quốc đánh giá rất cao, do vừa hiểu rõ văn hóa trong nước, vừa được học hỏi kiến thức từ phương Tây để giúp công ty mở rộng kinh doanh ra nước ngoài.
"Các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm những người có thể giúp họ tiến ra quốc tế trong 10 năm nữa, và rất tích cực hút những người này về phía mình", Max Price tại hãng tuyển dụng Antal International nhận xét trên Wall Street Journal.
Số lượng "rùa biển" tại đây đã tăng đáng kể trong những năm qua, dù tốc độ đã chậm lại. Năm ngoái, khoảng 350.000 người đã quay về Trung Quốc, tăng khoảng 30% so với năm trước đó. Tốc độ này năm 2009 là 56%, theo Bộ Giáo dục Trung Quốc. Trong khi đó, số "mòng biển" - chỉ những người thường xuyên qua lại giữa Trung Quốc và phương Tây để làm việc, lại đang tăng lên, theo Wang Huiyao - Chủ tịch Trung tâm nghiên cứu Trung Quốc và Toàn cầu hóa.
Một số lãnh đạo quay về vì lương và ưu đãi đi kèm cao gấp rưỡi các công ty phương Tây, giới quan sát cho biết. Ngoài ra, họ cũng nhận thức được rằng các công ty Trung Quốc đang ngày càng có tham vọng toàn cầu, quy mô lớn mạnh, đồng thời mời gọi họ vào các vị trí cao với tầm quyết định lớn hơn.
Nói chung, "rùa biển" quay về Trung Quốc "để tìm kiếm quyền lực", sau khi đã chạm ngưỡng thăng tiến tại các công ty phương Tây, Benjamin Zhai - Giám đốc hãng nghiên cứu Russell Reynolds Associates cho biết. Một công ty quốc doanh Trung Quốc cũng đã tuyển được "rùa biển" bằng tuyên bố: "Hãy gia nhập với chúng tôi, bạn sẽ được thăng tiến không giới hạn", Alan Pang - Giám đốc phụ trách tài năng khu vực Trung Quốc tại hãng tư vấn Aon Hewitt nói.
Làm việc cho một công ty Trung Quốc tại Trung Quốc có nghĩa "bạn đang ra các quyết định toàn cầu thay vì phải nhận quyết định từ người khác. Tôi không đến đây vì có chức lớn hơn hay tiền nhiều hơn, mà vì sự thỏa mãn trong công việc", Guo Xin - CEO hãng tư vấn tuyển dụng Career International cho biết. Anh đã rời hãng tư vấn Mercer của Mỹ để gia nhập công ty này năm 2011.
Các công ty Trung Quốc cũng đang có lợi thế so với nhiều doanh nghiệp nước ngoài, như Microsoft hay Audi. Do các hãng này đang bị giới chức Trung Quốc điều tra sai phạm kinh doanh.
Sau 6 năm làm việc tại các công ty phương Tây, Freeman H. Shen - Giám đốc hãng xe Zhejiang Geely đã quyết định gắn bó với công ty này. "Geely đã mở ra nhiều cơ hội cho tôi", Shen cho biết. 4 năm qua, ông đã giúp đưa về công ty 10 "rùa biển" cấp cao.
Li Sanqi năm nay 60 tuổi, thuộc thế hệ du học đầu tiên của Trung Quốc. Sau khi quay về quê hương năm 1985, ông không thể tìm được việc phù hợp với kiến thức kỹ sư của mình. Vì vậy, ông rời đi, thành lập một số doanh nghiệp công nghệ tại Mỹ trong 2 thập kỷ sau đó. Đến năm 2009, Li mới quay về làm Giám đốc công nghệ cho đại gia viễn thông Trung Quốc - Huawei Technologies.
"Tôi đã bị ấn tượng mạnh bởi sự phát triển của công ty. Thời thập niên 80, 90, công ty Trung Quốc khó có thể lớn mạnh được thế này", ông nói.
Còn Chen thì cho rằng Vanke đã tạo nhiều điều kiện cho ông áp dụng kinh nghiệm làm việc tại phương Tây. Ông đang cải tổ chính sách tuyển dụng và thăng chức của Vanke, giảm phụ thuộc vào các yếu tố như phỏng vấn, thay vào đó là thành tích trong quá khứ và công cụ đánh giá online. Những biện pháp này được dùng rất phổ biến tại châu Âu, Chen cho biết.
Dù vậy, không phải "rùa biển" nào quay về Trung Quốc cũng thành công. Rất nhiều người đã bị sốc văn hóa sau nhiều năm làm việc cho công ty phương Tây. "Tỷ lệ thành công chỉ là dưới 50% thôi", Kitty Zheng tại hãng tuyển dụng Spencer Stuart cho biết.
Tình trạng ô nhiễm không khí tại đây cũng là một thách thức. Shen cho biết một số bạn bè của ông cũng có việc tốt tại Trung Quốc, "nhưng vẫn muốn rời đi vì chất lượng không khí quá tệ".
Hà Thu | vnexpress.Net
Giảm hiện tượng nhân viên ra đi bắt đầu từ cải tổ tổ chức
Trong khi một số công ty hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thì hầu hết các doanh nghiệp khác lại không được như vậy. Họ chấp nhận để nhân viên chuyển chỗ làm và xem đó là một phần bình thường của công việc kinh doanh. Những tổ chức có sự thay đổi nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cần thiết cho việc tuyển dụng và thay đổi lực lượng lao động. Đúng là vẫn sẽ có những người ra đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những nguyên nhân của sự ra đi ồ ạt là một thái độ không phù hợp với phong cách quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp hiện đại.
Nhân viên xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan trọng sau:
- Khả năng không phù hợp với yêu cầu công việc.
- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của tổ chức.
- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.
- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.
- Ít cơ hội hoặc triển vọng phát triển nghề nghiệp.
5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân nhân viên bắt đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công việc, cũng như những gì hấp dẫn họ, nhớ đến họ và thúc đẩy họ làm việc. Dưới đây là một vài khía cạnh bạn có thể xem xét:
Nhận diện và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản lý là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhân viên ra đi. Một phần của chiến lược giữ chân nhân viên mà bạn có thể thực hiện ở công ty mình là tổ chức lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản lý của họ. Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, đánh giá nhân viên theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các nhân viên sẽ ghi kèm theo đó một vài lời giải thích. Sau khi hoàn thành, lãnh đạo sẽ sắp xếp những lời ghi chú, giải thích và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.
Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc nhân viên ra đi: Bộ phận nhân sự hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân nhân viên. Bạn có thể tổ chức các khóa đào tạo những nhà quản lý để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân viên và làm cho họ thoả mãn hơn với công việc hiện tại. Hãy “tạo ra” những nhà quản lý thực sự quan tâm đến việc giữ chân nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công việc của nhà quản lý nếu anh ta để lượng nhân viên phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của doanh nghiệp bạn.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cuộc nghiên cứu về thay đổi lực lượng lao động, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các yếu tố khiến người lao động thoả mãn với công việc của mình.
Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng tuyển dụng để rồi bỏ mặc cho các nhân viên mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, đào tạo và trợ giúp nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một công ty tư vấn tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước “tuyển dụng – hỗ trợ” nhân viên mới sẽ thúc đẩy công việc và giảm tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.
Khuyến khích giao tiếp giữa các đồng nghiệp, quản lý và tổ chức. Để tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản lý và nhân viên, một bộ phận trong công ty sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn nhân viên”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức.
Chỉ tuyển dụng những ứng viên tốt nhất và không hài lòng với hiện tại. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời gian và tiền bạc để giữ chân các nhân viên giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các công ty cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thông thường”. Thay vì cứ ngồi chờ người tài tìm đến, các tổ chức hoặc doanh nghiệp năng động luôn tìm kiếm những nhân viên có trình độ cao và năng lực nổi bật.
Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công việc và cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên chính là nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao tiếp 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường lao động. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các lợi ích tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú vị hơn.
Làm cho nhân viên hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả lương cao, nhưng sẽ thích thú hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công việc của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng công ty để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.
Lưu ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một khoảng thời gian tối thiểu nào đó, vì thế hãy tập trung vào các công việc chủ yếu có mối liên hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và nguyện vọng khác nhau về công việc của mình. Bằng cách tạo ra một hồ sơ về các cá nhân, các nhà quản lý có thể nhanh chóng nhận diện các dạng nhân viên, mục đích của họ, mức độ thoả mãn công việc cũng như nguyện vọng khác.
Các quyền lợi cho gia đình. Một công ty nhỏ của Mỹ sẽ chi tiêu cho mỗi đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ tiết kiệm khi họ đạt điểm A trong bảng đánh giá. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các công ty này cho phép nhân viên ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép áp dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời gian dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.
Nói chung, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn chần chừ gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các nhân viên trung thành, cho dù vì thế mà bạn phải thay đổi đôi chút trong tổ chức của mình.
Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét