Quản lý nhân viên theo phong cách Nhật

Quản lý   nhân viên   theo phong cách Nhật
Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ đơn vị nào chính là nghệ thuật   quản trị nhân sự   . Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc tăng cường hiệu suất cần lao, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của nhân tố quản lý viên chức. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mệnh về quản lý nhân viên đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các tổ chức Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công tác làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công tác làm trọn đời” luôn là cách thức tăng cường năng suất thường được các cơ quan vận dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân sự Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi doanh nghiệp hơn so với các nhân sự ở các nước khác. Những công viên chức khác gọi là những công viên chức tạm, thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao, ngay cả ở những đơn vị lớn như TOYOTA. Tuy nhiên còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tằn tiện lao động, các đơn vị giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, thải hồi số công nhân nhất thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sinh sản khác.
Sự tham gia của viên chức trong quá trình ra quyết định
Một số đơn vị Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp, đây là quá trình hiệp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Thí dụ như ở Isuzu, công nhân sự bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của tổ chức. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo quan điểm vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dầu các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm đánh giá chất lượng
Để nâng cao năng suất của công nhân sự, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thí điểm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công nhân sự đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực cộng tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.
Nhóm đánh giá chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng cách thức làm việc theo nhóm để liên quan sự kết liên chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan hoài đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt kết liên nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công viên chức có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự tôn tạo máy móc của mình.
Đào tạo,   đào tạo   các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự dị biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản lý trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà ăn nhập với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản lý trong nước, họ phải đấu tranh với khó khăn về thông tin giao thông giữa các công ty đầu não của doanh nghiệp và chi nhánh.
Các cơ quan đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ dụng các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương am tường các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tụ hội vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục đích dài hạn. Các doanh nghiệp này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo viên chức ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản lý cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và chung cục, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các đơn vị Nhật Bản đến phá tan vỡ chương trình quản lý cũ ưng chuẩn việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề nghị mới... Trogn chiến lược nhân sự, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rút cục của thế kỷ 20.
Quantri.Vn
Xây dựng hàng ngũ làm việc trung thành dễ mà khó
(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng viên chức của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những định nghĩa rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.
Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị viên chức nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là chứng cứ không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản trị đề nghị nhân sự nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho hàng ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo âu viên chức không trung thành mặc dầu đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản trị thì cho rằng nhân sự của họ cộng tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.
Rõ ràng, yêu cầu nhân sự chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân sự.
Xây dựng lòng trung thành
Người lãnh đạo là những người được định tức là “những người có người sẵn sàng đi theo.” Khi đó rõ ràng những   nhân sự  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản trị sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.
Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực thụ từ một nhân viên chỉ đến khi người quản trị gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.
Thường ngày, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng hàng ngũ trung thành.
1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có kiểm tra cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thiệt thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản trị đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản trị đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân sự hoặc công ty.
2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số tín hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Thí dụ, không đưa ra các bổn phận cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân sự biết là 2 tín hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào viên chức. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công tác. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.
3. Khuyến khích mọi người hỏi và thách thức bạn. Khi viên chức quan hoài và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân sự các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao lăm về những chủ đề được đàm luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không đổi thay?” Những người quản trị không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thách thức từ nhân sự nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra thời cơ nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.
4. Quan tâm đến nhân viên đầu tiên với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân sự. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân sự với vai trò là “con người.” Một người quản lý có thể cho viên chức thôi việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án kế cận hạn chót hoàn tất. Điều này khiến công tác nặng nài hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của Cả nhà. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn tất mọi việc còn lại.” Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan yếu hơn khối lượng công tác đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.
5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.” Khi một viên chức biết anh ta thực thụ được kiểm tra như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành buộc ràng mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan yếu, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo kiểm tra cao mỗi viên chức và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.
6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và viên chức, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Tỉ dụ, nếu người quản trị nói với hàng ngũ của mình rằng tổ chức sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh sút giảm. Lấy được dũng mãnh để nói ra thông báo “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan hoài mới cho hàng ngũ biết những thông tin từ phía tổ chức.” Mặc dù chân thực thỉnh thoảng cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.
Lưu trữ tại Quantri.Vn

Share on Google Plus

About Nguyen Hung Cuong

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.