Tín hiệu nhận diện người “tham công nhớ tiếc việc”

Tín hiệu nhận diện người “tham công nhớ tiếc việc”

Nếu bạn “dính” một trong những tín hiệu dưới đây, bạn đã bị “tiếng rằng” là người tham công tiếc nuối việc rồi đó.

Bạn không ngừng nghĩ về công việc

Khi đi du lịch, khi đi chơi, ăn uống, người tham công tiếc nuối việc vẫn luôn nghĩ về công tác và mong muốn được quay trở về bàn làm việc. Trong khi đó, một nhân sự thường ngày lại luôn nghĩ đến những thứ trên khi làm việc.

Bạn làm nhiều giờ hơn đồng nghiệp.

Bạn đến văn phòng sớm nhất và ra về muộn nhất. Ngoài ra các chuyên gia cho rằng những lúc nghỉ giữa giờ và việc biết chăm nom bản thân sẽ làm tăng hiệu quả công tác của bạn dù làm ít giờ hơn.

Bạn định giá trị của mình bằng thành công trong công việc

Người tham việc định nghĩa bản thân họ bằng những thành công đạt được và luôn cảm thấy hụt hẫng, thất vẳng khi công việc không đạt được kết quả họ mong chờ. Điều này khiến cho người tham việc luôn cảm thấy không hài lòng về bản thân. Ngoại giả, việc tự dằn vặt bản thân như thế này thường dễ khiến người tham việc ít thấy bình thản trong tâm hồn và luôn cảm thấy bao tay, mệt mỏi.

Bạn luôn cảm thấy thân thể không được khỏe

Người ham việc thường có những thói quen xấu có hại cho sức khỏe như thức khuya, uống café, dùng thức ăn nhanh, vừa ăn vừa làm thậm chí bỏ bữa, ít tập thể dục và ngủ không đủ giấc. Điều này khiến cho sức khỏe của họ luôn trong tình trạng không ổn với các chứng bệnh về đường tiêu hóa, đau nửa đâu, sút cân, hay cáu gắt…

bít tất tay trong các mối quan hệ

Bạn không biết cách cân bằng giữa cuộc sống và công tác, thường xuyên vắng mặt trong các buổi gặp gỡ bạn bè, họp gia đình… Vì công việc, bạn có thể bỏ lỡ 1 buổi tiệc quan yếu, không ăn uống tại nhà. Điều này có thể thúc đẩy đến không khí gia đình, hạnh phúc hôn nhân cũng như khiến những mối quan hệ bạn bè của bạn trở nên buồn tẻ và xa cách.

Lời khuyên cho bạn: đam mê, yêu thích công tác là rất tốt nhưng bạn phải luôn duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công việc. Ngủ đủ giấc, làm việc khoa học, giữ tinh thần sảng khoái, dành thời gian cho gia đình và thư giãn khi có thể để công tác được hoàn tất một cách hiệu quả hơn dù làm ít giờ và không nhất quyết lúc nào cũng phải nghĩ về công tác.

Xaluan.Com
Lý thuyết Balanced Score Card – công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo
Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục đích công tác cốt lõi.
Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo cơ quan mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị công ty mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục đích hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, trình bày ở việc xác lập và thực hiện các mục đích khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn ích lợi và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ ứng dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu biểu lộ năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản lý khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động bình thường của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ hỗ tương với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục đích còn lại giống như phần cỗi rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá hiền hậu mục đích chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục đích của phòng ban và cá nhân; và các phối hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng tác động đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục đích lớn của tổ chức đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Anh chị em thực tiễn việc vận dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.
Công việc này quả thật cần anh tài, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản trị cao cấp. Qua việc xác định kỳ vẳng cho tổ chức cũng như những gì cấp thiết một cách phổ biến và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất cần yếu của một nhà lãnh đạo tuấn kiệt sẽ bộc lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.
Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các phòng ban chức năng, bảo đảm mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các phòng ban chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm đàm đạo và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề nghị thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hành bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   mục đích của mỗi phòng ban được công nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là phòng ban có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và công nhận cho việc vận dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục tiêu là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn tất, mục đích cụ thể, biểu thị bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của cơ quan.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các viên chức
Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hành công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của thời đoạn này.
Mục đích của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục đích cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho phòng ban. Cụ thể là các viên chức trong bộ phận cũng được đề nghị xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   viên chức   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo coi xét điều chỉnh để còn thật sự ăn nhập và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc coi xét các nhân tố sau:
   Thuận tiện và khó khăn để đạt được mục đích
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục đích
   trung bình kết quả thật hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục đích
   Những nguyên tố khách quan đã liên quan đến việc đạt chỉ tiêu, chả hạn nguyên tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức nhàng nhàng đã đạt tính đến thời khắc coi xét.
Thời gian đầu vận dụng, những con số phản ánh số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời khắc báo cáo hay điểm số nhàng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của doanh nghiệp cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân viên như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ quát và cũng là những kinh nghiệm thực tiễn mà, Golden Gate cũng như các cơ quan sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham gia một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham gia.
2. Về thời kì
Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục đích và có tương tác hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách song song có tính có thể đạt được và kết hợp với dụng cụ đo lường chuẩn xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có phương tiện đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho hội họp để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục đích của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người đảm đang dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản lý cơ quan là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người cáng đáng dự án. Đây là yếu tiên sư quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời kì và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải duyệt một cái cầu nối là người gánh vác dự án. Vai trò và tương tác của leaders đến kết quả đạt được diễn đạt qua những nét căn bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có nghĩa vụ trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có bổn phận trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của doanh nghiệp về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống chuẩn y sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các giải pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những khúc mắc dị đồng giữa các phòng ban. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm kiểm tra kết quả công tác của cá nhân…
4. Về công việc truyền thông và tập huấn
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục đích và xác lập các chỉ tiêu giữa các phòng ban.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản trị và toàn thể đội ngũ nhân sự.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả cần lao đích thực thì sự quan hoài và tham dự của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là nhân tố cần được coi trọng. Các trưởng phòng ban sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và công cụ đo lường thích hợp cho phòng ban mình cũng như các phòng ban có ảnh hưởng. Sự tham dự của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, đơn giản hoàn tất các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích đơn vị trở thành khắn khít hơn.
6. Về phương tiện đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và liên quan. Golden Gate có chi nhánh tại thành thị Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tác động thì đến quá trình thiết lập bộ dụng cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự quyết tâm và sự tác động nhiều hơn. Mỗi mục đích sẽ cần một phương tiện đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các đề xuất thiết kế được thực hành đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của cơ quan trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 vận dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các phòng ban xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu lộ trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến dụng cụ đo lường.
   Đề nghị coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để liên quan vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích tăng cường hiệu suất lao động.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục đích chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá lưu loát hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các phòng ban, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân sự hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn tất mục đích cũng biểu hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành tựu này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn quân nhân ngũ nhân viên duyệt việc làm chủ công việc của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Share on Google Plus

About Nguyen Hung Cuong

This is a short description in the author block about the author. You edit it by entering text in the "Biographical Info" field in the user admin panel.